Rozmowa z Andrzejem Drosikiem, dyrektorem NUTRICIA w Opolu
– Jak w NUTRICIA definiowany jest termin solidny pracodawca?
– Efekty ekonomiczne firmy są nierozerwalnie związane z załogą. To, w jaki sposób zarządzamy ludźmi, rozwijamy ich potencjał i możliwości, decyduje o tym, jaki wynik ma firma.
W ogólnym przekonaniu solidny pracodawca spełnia wymagania prawne dotyczące płacenia wynagrodzenia w terminie, zapewnia bezpieczne warunki pracy czy możliwości wypoczynku. To są aspekty obowiązkowe, my wierzymy, że solidny pracodawca oznacza znacznie więcej. U nas to umiejętność definiowania indywidualnych potrzeb pracownika, a potem takie ich skorelowanie z potrzebami firmy, żeby korzyść z ich realizacji była obopólna: i dla człowieka, i dla rozwoju przedsiębiorstwa.
Istotne jest zaangażowanie pracownika w proces zarządzania, zaczynając od odpowiedzialności za działania na własnym stanowisku. Staramy się zachęcać pracowników, żeby dzielili się swoimi doświadczeniami, optymalizowali swoje działania, stale myśląc, jak doskonalić jakość i efektywność swojej pracy czy procesów w firmie. Myślę, że dla większości możliwość uczestniczenia w tym procesie też jest elementem motywującym. Staramy się budować zespoły tak, by pracownicy lubili swoją pracę i angażowali się w nią z pożytkiem dla siebie i zakładu.
– Dostrzeżenie pojedynczego człowieka i zbudowanie relacji międzyludzkich w dużej organizacji jest trudniejsze niż w małych przedsiębiorstwach, tym bardziej jeśli na grunt polski wprowadza się wzorce zagraniczne. Jaki macie na to przepis?
– Wszystko zależy od tego, jaką mamy wizję budowy kultury firmy. Przede wszystkim nie chcemy tworzyć barier między poszczególnymi szczeblami organizacji. W języku angielskim jest słowo, które oddaje element naszej filozofii – „proximity”, czyli bliskość. Ważne jest, żeby przełożony był blisko swojego podwładnego i rozumiał jego problemy, nie tylko zawodowe, ale jeśli pracownik ma taką potrzebę także prywatne. Poprzez różnego rodzaju systemy zarządzania wspieramy taki styl zarządzania u liderów produkcji, dbając by lider był blisko swoich pracowników, a kierownik blisko liderów i pracowników – codziennie. Taki styl zarządzania daje możliwość uzyskiwania informacji zwrotnych od pracowników, pomagających poprawiać działania lub rozwijać te, które się sprawdzają. Informację można przekazać ustnie, można też skorzystać ze specjalnych tablic umieszczonych na każdym wydziale. Pracownicy otrzymują także informację, czy proponowane przez nich rozwiązanie może być zrealizowane i jakie są dalsze działania.
Raz na dwa lata prowadzone są także anonimowe badania opinii wśród pracowników. Wyniki badań są starannie analizowane, a pracowników angażujemy w poszukiwanie rozwiązań tak, by stale usprawniać nasze działania w różnych obszarach funkcjonowania firmy.
– Oprócz bogatych pakietów socjalnych, budujących wśród pracowników poczucie przynależności do solidnej firmy, integrujecie też załogę poza
zakładem…
– Pracownicy mają możliwość organizowania spotkań integracyjnych, które wspieramy finansowo. To są na przykład wyjazdy w góry, czasami całej brygady (kilkanaście do kilkudziesięciu osób), a czasami spotkania całych wydziałów. Drugim elementem jest angażowanie pracowników w społeczną odpowiedzialność biznesu. Wspieramy te działania finansowo i organizacyjnie, ale oczekując osobistego zaangażowania pracowników. Prowadzimy kalendarz działań społecznej odpowiedzialności, każdy z wydziałów ma możliwość zaproponowania jednej aktywności w danym miesiącu. Od lat na różne sposoby pracownicy wspierają placówki: Dom Dziecka w Tarnowie Opolskim, Dom Samotnej Matki i Dziecka w Opolu oraz Opolskie Hospicjum dla Dzieci. Wychodzimy z założenia, że lepiej jest działać długoterminowo i zaspokajać potrzeby w sposób zorganizowany. Stąd budowanie długoletniej współpracy, które przynosi wymierne efekty. Jesteśmy dumni z programu „Rozum i Serce”, do którego zaangażowaliśmy Uniwersytet Opolski, który z czasem przejął rolę lidera w tym przedsięwzięciu. Polega on na udzielaniu korepetycji dzieciom z Tarnowa Opolskiego. Zaczynaliśmy od lekcji z angielskiego, następnie matematyki i chemii. Cieszymy się, że możemy wspierać te dzieci w zdobywaniu edukacji, tak potrzebnej w dzisiejszym świecie.
Prowadzimy też program „Wolontariusze HOPE”, w którym przyznajemy granty na realizację projektów pracowniczych, skierowanych do lokalnych społeczności. Projekty zaspokajają różne potrzeby: trzeba pomalować salę w przedszkolu, naprawić coś w szkole, na placu zabaw, w miejscach, z których pochodzą nasi pracownicy. Zasada jest taka, że firma przyznaje pieniądze, średnio 1,5-2,5 tys. zł, na farby czy materiały, a pracownicy sami wykonują te prace. Przyznajemy po kilkanaście takich grantów na rok, a aplikacji mamy po 50 i więcej.
– Jaka jest możliwość rozwoju dla pracowników? Jak można zbudować w NUTRICIA ścieżkę kariery?
– 90 procent promocji są to awanse wewnętrzne. Raz do roku pracownicy mają tzw. rozmowy rozwojowe z przełożonymi, bo bardzo ważnym aspektem budowania ścieżki kariery jest ustalanie jej zgodnie z tym, czego dana osoba oczekuje. Potem określamy, jakie kompetencje czy wiedza są potrzebne do dalszego rozwoju i ustalamy plan rozwoju, składający się oczywiście przede wszystkim z nauki w ramach wykonywanej pracy, a także z takich elementów jak szkolenia, treningi czy mentoring. Mamy mentorów na wydziałach produkcyjnych, którzy opiekują się nowymi pracownikami czy też osobami przechodzącymi z innych wydziałów i nowymi w danym środowisku. Mentorzy są za to dodatkowo wynagradzani.
Budujemy ścieżki kariery zarówno wewnątrz fabryki, ale jesteśmy częścią międzynarodowego koncernu i dla stanowisk specjalistycznych czy menedżerskich mamy możliwości rozwoju także w innych miejscach w Polsce czy fabrykach na świecie.
– Co jest najważniejsze w budowaniu zespołu nastawionego na sukces?
– Uczciwość z jednej i drugiej strony: pracownika i zarządu. Jeśli chcemy budować zdrowe relacje, potrzebujemy do tego zaufania i współpracy z pracownikami, na przykład poprzez dialog ze związkami zawodowymi. Otwarcie rozmawiamy o problemach pojawiających się w pracy. Na przykład kilka lat temu mieliśmy taką sytuację, że musieliśmy zmodernizować naszą fabrykę i zakończyć pracę w zakresie jednego technologicznego procesu. Oszacowaliśmy, że zmiana ta może przynieść redukcję zatrudnienia – dotyczyć ok. 30 osób, co wówczas stanowiło ok. 5 proc. załogi. Dlatego już półtora roku przed zamknięciem tego procesu podjęliśmy rozmowy ze związkowcami i pracownikami. W efekcie udało nam się znaleźć rozwiązania pozwalające utrzymać zatrudnienie dla wszystkich osób, które gotowe były pozyskać nowe umiejętności i rozpocząć pracę czy to na innych wydziałach, czy też w nowo utworzonym wydziale zajmującym się przygotowaniem specjalnie pakowanych zestawów produktów na potrzeby sieci handlowych. Finalnie pracę zakończyły tylko dwie osoby, które zdecydowały się odejść na wcześniejszą emeryturę. To zasługa bardzo otwartej komunikacji z załogą.
– Jaką rolę w firmie, która zdobyła tytuł Solidnego Pracodawcy, odgrywają związki zawodowe?
– Bardzo istotną – do związków należy ponad 12 procent załogi. Działają u nas dwie organizacje. Elementem będącym zawsze przedmiotem dialogu ze związkami zawodowymi są coroczne waloryzacje wynagrodzeń (podwyżki). Co warto podkreślić, nawet w momencie, gdy inne firmy zamrażały wynagrodzenia, czy nawet je obniżały, my oferowaliśmy waloryzację wynagrodzeń. Uwzględniamy też specyficzną sytuację na lokalnym rynku. Zawsze rozmawiając ze związkami zawodowymi, szukamy kompromisu, uwzględniając oczekiwania pracowników oraz możliwości organizacji w danym roku.
Zapraszamy!